Nota: este artículo forma parte del libro “136: el plan de China en América Latina”. Aquí tienes más información sobre este fascinante viaje al nuevo rol de China como superpotencia.

China en América Latina: ¿cómo salir al extranjero?

La primera vez que me encontré con Zhang Nan en la Ciudad de México, pensé que había habido un error. Con sus gafas muy finas y su cara de niño bueno, frente a mí estaba un joven de 32 años que hablaba en voz baja y que bien podría haber pasado por un estudiante en prácticas. Zhang Nan parecía haber salido de la universidad hacía un par de meses, mientras que yo estaba buscando al jefe de operaciones en México de First Automobile Works (FAW), una empresa china que vende en todo el mundo casi tres millones de vehículos al año.

Por supuesto, no había habido ningún error. Nacido en Changchun, donde FAW tiene su sede central, Zhang Nan estudió en la universidad más prestigiosa de su ciudad y a las pocas semanas de acabar las clases ya estaba trabajando para este gigante del automóvil. Con tan sólo 29 años, la empresa le hizo cambiar el gélido norte de China (cerca de la frontera con Corea del Norte) por la calurosa Ciudad de México. “No somos sólo nosotros, el resto de empresas chinas de automóviles también manda a gente muy joven al extranjero para abrir mercado. En algunos casos incluso son más jóvenes que yo”, afirma Zhang Nan con naturalidad.

Su historia es compartida por muchos otros empresarios, diplomáticos, ingenieros y managers chinos que trabajan hoy en América Latina. A lo largo y ancho del continente, es frecuente encontrar personas que rozan los 30 años y que ocupan unos puestos de responsabilidad que serían casi impensables para un europeo o estadounidense de su misma edad. Y es que, a pesar de ser una civilización milenaria, China es un país muy joven en América Latina.

Para esta nueva generación de profesionales chinos, con mejor formación universitaria y mayor dominio de idiomas extranjeros que sus mayores, abrir mercado en América Latina no es sin embargo una tarea sencilla. Sus empresas apenas acaban de llegar a la región, no suelen contar estructuras sólidas y tienen muchas cosas nuevas que aprender. Una de las palabras que se escucha con más frecuencia entre estos jóvenes chinos es “xuexi” (estudiar). “La historia de la salida de China al extranjero tiene tan sólo diez años, así que ni el gobierno ni las empresas tenemos un pensamiento muy maduro sobre la forma de actuar en el extranjero. Es por eso que todos necesitamos estudiar”, explica Liu Rutao, el actual Consejero Económico y Comercial de la Embajada de China en Chile, quien con 24 años tuvo su primera misión diplomática en Cuba.

Aprender gracias a las empresas locales latinoamericanas

El caso de FAW ofrece un buen ejemplo de este estudio constante. Esta empresa propiedad estatal, fundada en 1953 (de ahí su nombre, que en chino significa “el primer coche chino” –zhongguo diyiqiche-) está especializada en la producción de camiones, autobuses y vehículos comerciales ligeros. Actualmente es el tercer fabricante chino en número de unidades y tiene más de 120.000 empleados (similar a la francesa Renault).

A pesar de estas cifras, cuando FAW comenzó su expansión internacional se dio cuenta de que no estaba preparado para México: no tenía una red de distribución en el país, nadie conocía su marca y no contaba con servicios posventa. FAW era una de esas grandes compañías chinas que desconocía la forma de hacer negocios más allá de la Gran Muralla. Algunos de sus motores, por ejemplo, estaban pensados para las condiciones climáticas de China, por lo que las altas temperaturas de México podían hacerles explotar.

Reconociendo estas carencias, en el año 2006 la compañía decidió aliarse con un socio local: Giant Motors Latinoamérica (GML), una empresa mexicana especializada en la producción de camiones y furgonetas. Aunque solo producía unos pocos miles de autos al año y contaba con menos de 300 trabajadores, Giant Motors tenía una red de distribuidores en el país y sabía lo que querían los clientes mexicanos.

Las dos partes llegaron a un acuerdo aparentemente sencillo: FAW enviaría las piezas a Giant Motors Latinoamérica, quien las ensamblaría en su fábrica en la Ciudad de Sahagún, en el centro de México. El proceso es muy común en la industria del automóvil y se conoce como kit para ensamblaje o completely knock down (CKD). La producción se mantiene en China, pero el diseño, el ensamblaje y los controles de calidad (esto último tal vez lo más importante) se realizan en México.

La importancia del conocimiento

Zhang Nan todavía no había llegado entonces a América Latina, pero reconoce que en los primeros años el acuerdo se encontró con muchas dificultades, en gran parte debido a la falta de experiencia de su empresa. Enviar las autopartes desde Asia hasta México llevaba más de 20 días y en todo ese tiempo algunas de ellas (que estaban mal embaladas y sufrían golpes durante del viaje) se oxidaban en las bodegas de los barcos. Cuando llegaban a la fábrica mexicana, muchas piezas tenían que ser arregladas, mientras que otras no pasaban los controles de calidad y tenían que tirarse directamente a la basura.

Poco a poco, FAW fue aprendiendo de su socio mexicano y corrigiendo sus puntos débiles. Para evitar la oxidación de las piezas, la empresa aplicó corrosivos y mejoró el embalaje. FAW se esforzó también en mejorar la calidad de los asientos, la pintura, las baterías recargables y los tubos de los vehículos. En algunos casos, la empresa china tuvo que cambiar de proveedores en Asia para cumplir los requisitos de calidad de Giant Motors. FAW también aprendió que tenía que adaptarse al mercado mexicano (un fenómeno conocido en el mundo empresarial como “tropicalización”) y amplió el tamaño de las cabinas para personas de más de 1,80 metros de altura, algo poco común en China.

Aunque el proceso fue doloroso y no estuvo exento de roces y sobrecostes, FAW se comportó como el más aplicado de los estudiantes. Según un trabajo elaborado por Enrique Dussel Peters, profesor de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), en el año 2008 sólo un 38% de las unidades enviadas por FAW pasaban las pruebas de calidad; cinco años más tarde, la cifra había pasado al 99%.

Pero el joven Zhang Nan explica con gran precisión y todo lujo de detalles que el aprendizaje de FAW en México va mucho más allá de cuestiones de calidad y embalaje. El mercado mexicano tiene una larga tradición automovilística, es mucho más maduro que el chino y está muy vinculado a Estados Unidos, lo que ha facilitado que sus empresas acumulen décadas de experiencia en el sector. Por su parte, empresas chinas como FAW son especialistas en la producción de vehículos, pero muchas veces desconocen el perfil de los compradores, los sistemas de financiación y los canales de distribución y venta. Grandes multinacionales como Toyota, Volkswagen o General Motors hace décadas que solucionaron este tipo de cuestiones, pero para las empresas chinas todo este know-how tiene un valor incalculable. “Al estar en contacto con distribuidores mexicanos también podemos aprender algunos de los conceptos más avanzados del mundo en el sector del automóvil. Aunque actualmente no podemos utilizarlos, los estamos empezando a recoger para usarlos en el futuro”, explica Zhang Nan con humildad.

En todo este proceso, la oficina en México que dirige este joven chino ha sido fundamental. Desde aquí se coordinaron las frecuentes visitas de ingenieros procedentes de China para analizar los desperfectos con los que llegaban las piezas y poder solucionarlo en su país. A pesar de eso, la presencia de FAW en México es más bien escasa: tan sólo tiene a tres trabajadores que viven y trabajan bajo el mismo techo, en una casa de dos pisos ubicada en el exclusivo barrio de Lomas de Chapultepec. Zhang Nan, que apenas habla un poquito de español y se comunica con sus socios mexicanos en inglés, reconoce que no ha tenido mucho tiempo de integrarse en la cultura local o viajar por el país. “Somos pocos empleados en la oficina, así que tenemos mucho trabajo. Dicho en pocas palabras, en realidad aquí no tenemos vida. Todos los días, cuando abro los ojos, lo único en lo que pienso es en el trabajo”.

El gran máster de China en América Latina

Apoyados en el esfuerzo y ambición de jóvenes como Zhang Nan, el caso de FAW se repite a lo largo y ancho de América Latina. Este proceso de aprendizaje tiene que ver con detalles tan básicos como saber que en México no se usan frenos ajustables, pero abarca también cosas mucho más complejas como la negociación de Tratados de Libre Comercio (TLC), las particularidades legales de cada uno de los 33 países latinoamericanos, la letra pequeña de los procesos de licitación de obras públicas o el necesario diálogo con sindicatos y comunidades locales. A todos los niveles, las empresas e instituciones chinas, sabedoras de la importancia del conocimiento en el siglo XXI, están realizando una especie de gigantesco máster universitario en América Latina.

China, además, sabe que lo necesita. Aunque en el imaginario colectivo ha prendido la idea de que el gigante asiático será la nueva potencia del siglo XXI (y sin duda hay argumentos para ello), lo cierto es que el país se sigue viendo a sí misma como una nación en desarrollo con poca experiencia en el exterior y muchas debilidades internas. Pekín es consciente de que todavía no puede fabricar aviones como los de Airbus o Boeing, no cuenta con marcas tan reconocidas por todos los consumidores del planeta como Coca-Cola, Zara, Carrefour, L´Oréal o Ikea, la internacionalización de sus empresas va muy por detrás de Google, Facebook o Apple, y sus coches difícilmente pueden competir con los de Audi, Toyota o Volkswagen. China quiere todo eso. Y la única forma de conseguirlo es estudiando.

Para acelerar este proceso de aprendizaje, China cuenta con un atajo muy efectivo: el dinero. Muchas de las inversiones chinas más importantes en América Latina tienen como finalidad el acceso a recursos naturales, pero también a capital humano y conocimiento. Gracias a sus ingentes recursos financieros, las empresas chinas están adquiriendo empresas con experiencia y contactos en América Latina, contratando a los mejores profesionales de cada país y comprando marcas y tecnologías. “Esta fase es muy difícil. Las empresas chinas van a pagar para aprender. Pero todo se aprende pagando”, explica el diplomático Chen Duqing, embajador de China en Brasil entre 2006 y 2009.

Este gran máster universitario de China en América Latina está repleto de suspensos y aprobados raspados. Como un adolescente recién llegado a las aulas de la universidad, no tiene muchos amigos en clase, se pone nervioso cuando le toca hacer una presentación y no sabe cómo dirigirse a los profesores. A su lado hay alumnos mayores que llevan años sacando notables y sobresalientes y se mueven con desparpajo por los pasillos y despachos de la facultad. Este ambicioso estudiante, sin embargo, sabe que no tiene otra opción y que si quiere jugar entre los grandes tiene que arriesgarse y tirarse a la piscina. Como explica Tian Min, consejera de la Embajada de China en Brasil: “Para aprender a nadar hay que tirarse al agua”.

Nota: este artículo forma parte del libro “136: el plan de China en América Latina”. Aquí tienes más información sobre este fascinante viaje al nuevo rol de China como superpotencia.